其四，各板块的风控标准、管理制度、操作流程不统一，缺乏集团层面统一的风控语言、管控标准、数据体系，各板块之间的风控数据不互通、信息不共享，无法实现风险的集中管控、统一分析、协同处置，集团总部对全集团风险的整体把控能力、穿透式管理能力有待提升。
其五，风控体系与业务发展的融合度不足，原有风控体系多以合规管控、风险规避为主，缺乏与业务发展深度融合的、以风险经营、价值创造为核心的风控理念，无法在有效防控风险的同时，为业务发展、战略落地提供支撑与赋能，难以平衡发展与安全的关系。
其六，风控体系的数字化、智能化水平不足，2012年数字化管控技术已经在全球顶尖企业的风控体系中得到广泛应用，但集团原有风控体系仍以人工审核、线下管控为主，缺乏全集团统一的数字化风控平台、智能化风险预警模型，无法实现海量风险数据的实时分析、精准识别、智能预警，风控效率与精准度有待提升。
这些风险防控体系的短板与升级空间，与集团双轨并行战略的持续深化、全球业务的快速扩张、全产业链布局的全面成型严重不匹配，也成为了集团高质量发展、可持续经营必须解决的核心问题，更是本次双轨协同风险防控体系升级专项工作需要完成的核心目标。
王莽正是精准洞察到了2012年全球经济环境的不确定性、集团发展过程中面临的各类风险挑战、原有风控体系的短板与升级需求，才决定全面启动双轨协同风险防控体系升级专项工作，而这一系列精准的体系架构设计、全维度风险识别、协同机制搭建、全流程管控方案，背后依然离不开系统的全方位、全维度、无死角支撑。
在完全隐蔽的状态下，系统对2012年全球经济发展趋势、地缘政治格局变化、各行业监管政策走向、全球产业链供应链风险变化、集团全产业链各环节的潜在风险点进行了全周期、全维度的数字化建模与精准推演。
系统对集团四大核心板块、186家子公司、全球38个国家和地区的业务进行了全穿透式的风险梳理，精准识别出全集团1862个潜在风险点，按照战略风险、市场风险、金融风险、合规风险、运营风险、供应链风险、舆情风险、信息安全风险八大类进行了分级分类，针对每一个风险点都输出了精准的风险等级评估、发生概率预判、影响范围分析、专项防控措施、应急处置预案。
系统同时输出了完整的双轨协同风险防控体系升级方案，明确了体系的核心架构、管控逻辑、协同机制、制度规范、数字化平台建设方案、落地执行路径、全员培训计划，搭建了覆盖全集团、全板块、全业务、全流程、全周期的双轨协同风控模型，过滤掉了所有可能导致体系落地不畅、协同壁垒、管控漏洞、执行不到位的问题点，为王莽的战略决策与项目推进提供了绝对可靠的数据支撑与路径指引。
除王莽本人之外，集团风控管理委员会、各板块高管、项目执行团队、各子公司负责人，没有任何一个人能够真正理解，为什么他能够对集团全产业链的每一个潜在风险点都了如指掌，能够设计出兼顾发展与安全、覆盖全集团双轨业务的协同风控体系，能够精准预判未来的政策变化与市场风险，所有人都只惊叹于王莽超前的风险管控意识、全面的战略把控能力、精准的风险预判能力，却始终无人知晓系统在背后提供的强大支撑。
阮梅作为tVb的董事长，同时也是飞天集团核心管理层成员、集团风控管理委员会成员，深知双轨协同风险防控体系升级，对于tVb板块合规稳健经营、艺人权益保障、内容安全管控、品牌形象维护、内地与香江双市场业务健康发展的核心战略意义。
在项目启动之初，当王莽提出需要tVb全面配合集团双轨协同风控体系升级工作，完成tVb板块全业务流程的风险梳理、制度完善、体系落地、全员培训，搭建tVb电视与新媒体双平台、艺人影视与商业双领域的专项风控体系时，阮梅第一时间吩咐tVb行政总裁、合规法务部总经理、艺人管理部总监、内容审核部负责人、内地事务部总经理、财务内控部负责人等核心下属，全面落实集团的战略部署，按照集团风控体系升级的统一要求，制定tVb板块的风控体系升级执行方案、风险梳理清单、制度完善计划、落地执行时间表，所有具体的风险梳理、制度修订、流程优化、培训考核、落地执行事务全部交由下属团队完成。
阮梅本人不参与任何一线的风险排查、制度修订、流程审核、培训执行的具体工作，只负责统筹决策、整体方向把控、核心资源调配与重大事项审批，确保tVb所有部门、所有业务板块都能够无阻碍、高效率地配合集团风控体系升级工作，保障tVb板块的风控体系与集团双轨协同风控体系全面对接、无缝衔接。
下属团队也严格按照阮梅的要求，高效完成了tVb板块全业务流程的风险梳理、制度完善、体系搭建、落地执行工作，与集团项目团队实现了无缝衔接，无任何沟通障碍、部门壁垒、执行延误，顺利完成了tVb板块风控体系的全面升级，与集团双轨协同风控体系实现了全面协同，为tVb板块的长期稳健发展筑牢了安全防线。
为保障双轨协同风险防控体系升级专项工作高质量、高效率、全维度落地，飞天集团设立总额高达8.6亿港元的风控体系升级专项基金，资金实行专款专用、即时拨付、全额保障、按需追加，其中2.8亿港元用于集团统一的数字化风控平台建设、智能化风控系统开发、硬件设备采购与部署，1.8亿港元用于全集团风控体系架构设计、制度体系完善、流程优化、专项咨询与专家支持，1.6亿港元用于全集团风控团队建设、人员招聘、全员培训与考核激励，1.2亿港元用于全球合规体系建设、海外风控网络搭建、跨境法律与监管合规支持，0.8亿港元用于内控体系升级、内部审计体系完善、信息安全体系建设，0.4亿港元用于应急处置体系建设、应急资源储备、应急演练与专项保障。
基金管理团队建立了严格的资金审批与使用监管机制，针对体系升级的各个环节、各个工作组设立单独的资金核算账户，所有支出均按照项目推进进度精准拨付，开通了内地与香江跨境资金快速拨付绿色通道，累计完成资金拨付320余笔，拨付金额达7.8亿港元，所有资金均精准投向体系升级的核心环节，无任何资金闲置、挪用与浪费情况，全面保障了项目各环节的资金需求，为体系升级的全面落地提供了充足的资本支撑。
集团同步成立由王莽亲自担任总指挥的双轨协同风险防控体系升级专项指挥部，由集团首席风控官、财务总监、合规法务总监、四大核心板块总裁联合担任执行总指挥，从集团风控管理部、合规法务部、财务资金部、审计监察部、信息管理部、总裁办公室，以及四大核心板块、各区域子公司抽调核心骨干，组建超过620人的专职项目攻坚团队，同时在香江、京城、鹏城、非洲约翰内斯堡、澳洲珀斯设立五大区域风控协同中心，下设战略风控统筹组、产业板块协同风控组、跨境资本与金融风控组、全球供应链与运营风控组、合规法务与监管风控组、信息安全与内控风控组、舆情与品牌风控组、应急处置与保障组八大专项工作组。
各组实行定岗定人、责任到人、节点倒排、闭环管理、全集团协同的推进模式，彻底打破板块壁垒、部门壁垒、区域壁垒，构建起从体系设计、制度建设、机制搭建到落地执行、培训考核、持续优化的全链条项目执行体系，所有工作组高效配合、无缝衔接，无推诿扯皮、无沟通障碍、无工作延误，确保项目全程零障碍、零波折、零漏洞推进。
战略风控统筹组由72名集团战略专家、资深风控专家、企业管理咨询师、数字化风控架构师组成，团队成员均拥有20年以上大型跨国企业集团风控管理、战略管控经验，其中包括从全球顶尖咨询机构、世界500强企业聘请的资深风控专家18人，核心任务是完成双轨协同风险防控体系的整体架构设计、核心管控逻辑制定、全集团风控标准统一、跨板块协同机制搭建、项目整体统筹推进、落地执行节点管控，确保体系升级与集团双轨并行战略深度契合，实现发展与安全的双向平衡、双向赋能。
小组首先结合集团双轨并行战略的核心要求、全产业链布局现状、全球业务发展格局，明确了本次双轨协同风险防控体系升级的核心定位，是打造“以战略为引领、以协同为核心、以数据为支撑、以闭环为目标”的全域、全周期、智能化风险防控体系，核心是实现“三个双轨协同”，即产业发展与资本运作双轨的风控协同、内地市场与香江及海外市场双轨的风控协同、各业务板块内部双轨布局的风控协同，彻底打破原有分散式、碎片化的风控模式，实现全集团风险的集中管控、协同防控、穿透式管理。
小组基于系统输出的体系架构方案，设计了“三层四级、双轨协同、全域覆盖”的风险防控体系整体架构，三层即集团总部风控决策层、板块公司风控管理层、子公司与项目公司风控执行层，四级即集团级、板块级、公司级、项目级四级风控责任体系，明确了每一层级、每一级别的风控职责、管控权限、工作流程、责任边界，形成了权责清晰、上下联动、层层落实的全层级风控责任体系。
在集团总部风控决策层，设立集团风控管理委员会，由王莽亲自担任主任，集团核心管理层、各板块总裁、首席风控官、合规法务总监、财务总监担任委员，作为全集团风险防控的最高决策机构，负责全集团风控战略、重大风险决策、体系建设规划、重大风险处置的最终决策，同时设立集团风控管理部，作为风控管理委员会的常设执行机构，负责全集团风控体系的日常管理、统筹协调、制度落地、风险监测、监督考核工作。
在板块公司风控管理层，四大核心板块分别设立板块风控管理委员会与专职风控管理部，配备专职风控团队，负责板块内部双轨业务的风险管控、集团风控制度的落地执行、板块内部跨业务协同风控、子公司风控工作的指导监督，实现板块内部双轨业务的协同风控与全流程管控。
在子公司与项目公司风控执行层，每一家子公司、每一个项目都设立专职风控岗与风控责任人，负责日常经营中的风险识别、防控执行、合规管理、风险上报，实现风控体系在业务一线的全面落地、全流程覆盖，确保每一项业务、每一个环节都有明确的风控责任人与防控措施。
针对集团双轨并行的核心发展模式，小组搭建了六大跨板块、跨市场、跨业务的双轨协同风控机制，实现了风控体系与集团发展战略的深度融合、全面适配。
第一是产业与资本双轮驱动协同风控机制，针对集团产业运营与双币种产业基金资本运作的双轮驱动模式，搭建了产业投资与资本运作的全流程协同风控体系，明确了产业投资的立项、尽调、决策、投后管理、退出全流程的风控标准与审批流程，建立了产业板块与投资板块的协同尽调、联合评审、风险共担机制，确保每一笔投资都与集团产业战略高度契合，有效防控投资风险、合规风险、资金风险，实现产业与资本的双向赋能、风险共防。
第二是内地与香江及海外双市场协同风控机制，针对集团内地、香江、全球三大市场的布局，搭建了跨区域、跨境的协同风控体系，建立了内地、香江、海外区域风控协同中心，统一了全集团跨市场业务的风控标准、合规要求、审批流程，实现了跨境资金流动、跨境投资、跨境业务的全流程风险管控，同时针对不同国家和地区的监管政策、法律法规、市场环境，制定了差异化的区域风控方案，实现了全球业务的全域风险覆盖与跨区域协同防控。
第三是稀有矿产板块民用与军工双领域协同风控机制，针对稀有矿产板块民用工业与军工装备双领域的应用布局，搭建了军民业务协同风控体系，严格按照军工保密管理规定，搭建了军民业务分离的管控架构、保密风控体系、合规管理机制，明确了民用与军工业务的风控边界、审批流程、保密要求，同时实现了技术研发、生产制造、供应链管理的协同风险管控，既保障了军工业务的保密合规、安全可控，又实现了民用与军工业务的技术协同、产能协同、风险共防。
第四是文化影视板块内容与渠道双轨协同风控机制，针对文化影视板块内容创作与发行放映双轨布局、院线与海外双渠道发行、tVb电视与新媒体双平台播出的业务模式，搭建了内容创作、审核、发行、放映全流程的协同风控体系，建立了内容安全三级审核机制、版权全生命周期保护机制、内地与海外双渠道发行协同风控机制、电视与新媒体双平台播出协同管控机制，实现了内容安全、版权安全、播出安全、发行安全的全流程、全渠道协同防控。
第五是艺人影视与商业双领域协同风控机制，针对tVb艺人影视发展与商业拓展双领域的成长模式，搭建了艺人全生命周期协同风控体系，建立了艺人经纪合约审核机制、影视与商业合作全流程合规管控机制、艺人个人品牌与舆情风控机制、艺人合法权益全维度保障机制，实现了艺人影视发展与商业拓展的协同风控、全周期护航，既充分释放了艺人的发展潜力，又全面防控了艺人发展过程中的各类风险，保障了艺人与tVb的双向权益、长期发展。
第六是全板块跨业务协同风控机制，针对集团四大核心板块之间的业务协同、产业链联动，搭建了跨板块业务协同风控体系，建立了跨板块合作项目的联合评审、协同管控、风险共担机制，针对影视Ip与稀有矿产衍生品联动开发、影院渠道与影视内容协同、商业地产与影院及Ip衍生品联动、产业基金与各板块投资协同等跨板块业务，制定了专项的风控流程与管控措施，实现了跨板块业务的协同风控、全流程管控，既保障了全产业链协同效应的充分释放，又有效防控了跨板块业务的各类潜在风险。
小组同时制定了全集团统一的风险分类标准、风险等级评估体系、风险管控流程，将全集团所有风险划分为战略风险、市场风险、金融风险、合规风险、运营风险、供应链风险、舆情风险、信息安全风险八大类，按照风险发生概率与影响程度，划分为一般风险、较大风险、重大风险、特别重大风险四个等级，针对不同等级的风险，制定了差异化的识别、评估、预警、管控、处置流程与标准，实现了全集团风险语言的统一、管控标准的统一、管理流程的统一，彻底解决了原有各板块风控标准不统一、数据不互通的问题。
小组制定了详细的项目推进甘特图与节点管控表，将整个体系升级项目划分为筹备启动、全维度风险梳理、体系架构设计、制度体系完善、协同机制搭建、数字化平台建设、全员培训与试运行、全面落地与验收八大阶段，覆盖186个关键工作节点、326项具体执行任务、480项管控指标，建立每日工作调度会、每周进度汇总会、每月节点复盘会的工作机制，实时跟踪各项任务推进情况，及时协调解决跨板块、跨工作组的衔接问题。
整个统筹工作期间，组织全集团专项调度会议96场，梳理协同衔接事项162项，优化管控流程86项，确保体系升级项目始终按照最优节奏推进，无任何节点延误与方向偏差，所有阶段目标均按计划甚至提前完成。
产业板块协同风控组由96名各板块资深风控专家、业务运营专家、生产管理专家组成，覆盖稀有矿产、新能源与高端制造、文化影视、商业地产四大核心板块，每个板块都设立了专属的板块风控小组，核心任务是完成各板块内部双轨业务的全维度风险梳理、专项风控体系搭建、管理制度完善、业务流程优化、风控措施落地，实现板块内部双轨业务的协同风控、全流程管控，同时配合完成跨板块业务的协同风控机制搭建，确保风控体系与各板块业务深度融合、全面落地。
稀有矿产板块风控小组，针对板块全球矿山开采、选矿冶炼、精深加工、高端材料应用、民用与军工双领域应用、非洲与澳洲双仓储中心、东南亚双供应链体系的全产业链布局，开展了全流程、全环节的风险梳理，累计识别出矿山开发、资源储备、生产加工、技术研发、市场销售、供应链物流、环保安全、军工保密、海外业务等九大维度的潜在风险点486个，针对每一个风险点都制定了专项的防控措施与应急预案，完善了板块管理制度与操作规范128套。
小组重点搭建了稀有矿产民用与军工双领域协同风控体系，严格按照国家军工保密管理规定，对军工业务实行全封闭、全流程保密管控，建立了军工业务与民用业务物理隔离、信息隔离、人员隔离的管控架构，完善了军工产品研发、生产、检测、交付、售后全流程的保密管理制度、合规管控流程、质量管控标准，确保军工业务全程合规、保密、安全可控。
同时，小组针对非洲、澳洲、东南亚的海外矿山与仓储物流布局，完善了海外业务风险管控体系，制定了地缘政治风险、当地政策监管风险、安全生产风险、环保合规风险、跨境物流风险的专项防控方案，建立了海外业务实时风险监测、预警、处置机制，确保全球供应链的安全、稳定、高效运行。
整个稀有矿产板块的风控体系升级工作全程顺畅，所有矿山、生产基地、海外子公司、仓储中心全部完成了风险梳理、制度完善、流程优化，无任何业务阻碍、执行抵触、管控漏洞，板块的全流程风控能力、安全生产水平、合规经营能力实现了全面提升，全程无任何安全生产事故、环保违规事件、合规风险事件发生。
新能源与高端制造板块风控小组，针对板块新能源汽车电机双技术路线量产、永磁体民用与军工双领域应用、高端装备制造的全产业链布局，开展了全维度的风险梳理，累计识别出技术研发、生产制造、供应链管理、质量管控、市场销售、客户合作、技术保密、安全生产等八大维度的潜在风险点362个，针对每一个风险点都制定了专项防控措施，完善了管理制度与操作规范98套。
小组重点搭建了永磁同步电机与异步启动永磁电机双技术路线的协同风控体系，完善了技术研发、专利保护、量产制造、质量管控、客户交付全流程的风控机制，建立了核心技术保密管控体系、知识产权全生命周期保护机制、产品质量全流程管控体系，确保双技术路线的量产稳定、技术安全、质量可控。